Co nam zostanie po pandemii?

Mamy tylko kilka minut pomiędzy spotkaniami, które jak zauważyłem są już organizowane w trybie stacjonarnym, z zachowaniem obowiązujących reguł i obostrzeń. W siedzbie SURET rozmawiam z prezesem Spółki Sebastianem Gawronem, od dwóch lat liderem zespołu w nowej odsłonie, po przejęciu firmy przez fundusz THC. Interesuje mnie kwestia skutków, ewentualne piętno, jakie na firmie odcisnęła sytuacja pandemiczna, jakie przyniosła skutki, zmiany, może pozytywy...?

Panie Prezesie, jak dziś wygląda sytuacja w spółce w kontekście covidowym?

Jest zdecydowanie inna niż w marcu 2020. Warto cofnąć się o ten rok, by analizować własne kroki, uczyć się na takich poligonach. To cenne. Wtedy, ogarnięci nieznanym nam zagrożeniem, jak wiele innych firm, cały rynek i władze, działaliśmy trochę w panice, trochę chaotycznie, a na pewno reaktywnie. Niwelowaliśmy zagrożenia, zarówno te skierowane wprost w ludzi, jak i te, dotyczące biznesu. Nikt nie miał gotowego planu. Obserwowaliśmy reakcje rynku, ale przede wszystkim zachowanie naszych klientów/odbiorców usług SURETU i próbowaliśmy przewidzieć, jaki to będzie miało wpływ na funkcjonowanie spółki. I różne to były hipotezy, od takich całkiem dramatycznych, dotyczących dalszego istnienia biznesu, po bardziej konstruktywne, poszukujące antidotum na sytuację najbliższych miesięcy. Mogę powiedzieć z satysfakcją, że w obliczu dwóch faktów - wycofania prawie 80% zamówień z relokacji i wstrzymanie lub ograniczenie ok. 70% kontraktów w logistyce, udało się nam wypracować kilka alternatywnych planów działania. Oczywiście, jednym z nich była redukcja zatrudnienia, ale kiedy pojawiła się szansa rządowego wsparcia i odebraliśmy pozytywne sygnały od klientów, skupiliśmy się na innym, bardziej optymistycznym rozwiązaniu. Nasi klienci sygnalizowali, że sytuacja nie musi być zero-jedynkowa, że są skłonni wypracować z nami takie rozwiązania, które podzielą straty po partnersku i pozwolą wszystkim przetrwać, nam, naszym partnerom, dostawcom i podwykonawcom. Zaczęliśmy od tych klientów, którzy są najmocniejsi finansowo, a tym samym – potencjalnie otwarci na propozycje. Już po pierwszych rozmowach złapaliśmy oddech. Razem ustaliliśmy, gdzie jest granica pokrycia naszych kosztów stałych, tak prztrwać najgorszy czas. Natomiast, po drugiej stronie, po stronie naszych podwykonawców pomogła nam ich zgoda na zwolnienie nas z obowiązku tzw. godzin gwarantowanych, czyli znaczącego dla nas regularnego kosztu, bez względu na zlecenia lub ich brak. Udało się także namówić część klientów relokacyjnych, by realizację wstrzymanych projektów przesunąć w czasie. Złożenie tych pozytywnych elementów w jedną perspektywę pozwoliło nam skonstruować plan naprawczy, plan przetrwania.


Rozumiem, że ten rok nie był dla spółki jednorodny pod względem okoliczności?

Oceniając cały ten okres, można podzielić go na trzy etapy. Pierwszy to mocne zaskoczenie obcą sytuacją, listą nieznanych zagrożeń, doraźne reagowanie, i nie ma co ukrywać – strach. Było naprawdę trudno. Drugi etap to koncentracja, budowa jakiegoś modelu, zgarnianie na rynku wszystkiego, byle przetrwać. I etap trzeci, trwający do dziś, to praca w warunkach tzw. trzeciej fali. W lipcu i sierpniu ub.r. wydawało się, że już po wszystkim, że zagrożenie minęło. Wtedy pojawiły się zapowiedzi nowej fali pandemii. Tyle, że my wszyscy, SURET, dostawcy, podwykonawcy, partnerzy, byliśmy już zdecydowanie lepiej przygotowani. Jak to mówimy: „nauczyliśmy się pracować na ryzyku”. Pewnie to właśnie ta umiejętność spowodowała, że trzeciej fali praktycznie mocno jako spółka nie odczuliśmy, logistyka prawie wcale, a relokacja w mniejszym stopniu niż się spodziewaliśmy. Jedynym aspektem negatywnym była pewna zachowawczość, by nie powiedzieć opieszałość klientów w kwestiach inwestycyjnych, zapewne spowodowana lękiem o przyszłość ich przedsiębiorstw i całego rynku, a to z kolei nie pozwalało nam planować bardziej „do przodu”.

To opis sytuacji na zewnątrz firmy, u Waszych klientów i partnerów. A co z załogą w tym czasie? Jak tu przebiegały działania, jakie im towarzyszyły emocje?

Często myślę o tym, jak zachowują się jednostki w obliczu sytuacji nadzwyczajnych... Jednostki, bo przecież nasza kilkusetosobowa załoga składa się z jednostek i my jako zarząd odbieramy i reagujemy na sygnały nie tylko z zewnątrz, z otoczenia firmy, ale i od środka, od zepołu. Tu powtarzało się jedno pytanie – co dalej ze spółką, czy się wybronimy? Broniliśmy się, np. uruchomiliśmy pracę zdalną, a to oznaczało wysłanie 50 kluczowych pracowników do domu, do pracy. Swoją drogą, towarzyszyły temu ciekawe obserwacje. Najpierw efekt nowości sytuacji, swoboda, brak spotkań... Ale wkrótce ujawniły się swoistego rodzaju lęki u pracownika. Co dalej ze mną? Czy jestem niezbędny, skoro siedzę w domu? A jeśli będą redukcje, czy ja nie będę pierwszy na liście? I co się dzieje w firmie, kiedy mnie tam nie ma?
Zapewne każdy menedżer ma swoje przemyślenia na temat home office, moje można streścić w słowach: w trybie pracy zdalnej pracownik niekoniecznie jest bardziej efektywny, ale na pewno bardziej zaangażowany. Pyta o zadania, interesuje się, domaga następnych. Czy to z obawy o wyłączenie z grupy czy z troski o swoją pozycję - pewnie motywacje są różne, ale czy nie warto starać się zakrzewić taką postawę w normalnych warunkach pracy? Większa odpowiedzialność za zadanie, większa samodzielność. To inny wymiar zaangażowania pracownika. Pracujemy nad tym.
Oczywiście, aktywność w pracy zdalnej nie dotyczy wszystkich, są tacy, których nadmierna swoboda demotywuje, a nawet powiem – demoralizuje. Dlatego SURET wprowadził model hybrydowy i zostawił swobodę wyboru trybu pracy, w firmie lub w domu. Do trybu stacjonarnego wróciło 95% pracowników biurowych i handlowych. To dużo mówi o mantalności pracownika na naszym rynku, który w sytuacji kryzysowej kieruje się przede wszystkim imperatywem własnej pozycji, bezpieczeństwem miejsca pracy. Z drugiej strony, czy można temu się dziwić? Każdy kieruje się kategorią bezpieczeństwa własnego i bytu swojej rodziny. Zresztą, te obawy zepołu wyciszyły się, kiedy zarząd zaczął komunikować o wydajności pracy zdalnej, o dobrych wynikach, że to działa i nie ma wpływu na sytuację kadrową.


Tryb pracy zdalnej to konieczność używania narzędzi do komunikacji. Czy SURET w ostatnim roku przeżył rewolucję cyfrową jak wiele, jak większość firm na rynku?

Bardziej na poziomiem mentalnym, myślę, niż narzędziowym. Z tą sferą były największe problemy, zwłaszcza w przypadku starszej części załogi, kiedy dziesięć lat temu starałem się wdrożyć pracę w systemie, z dynamiczną wymianą informacji, z wykorzystaniem pierwszych komunikatorów i pulpitów zdalnych. To było moim oczkiem w głowie, a szło opornie. A dziś? Wystarczył rok sytuacji nadzwwyczajnej i przymusowej, by to, co wydawało się barierą nie do pokonania albo digitalowym fajerwerkiem, gadżetem, stało się powszechnym standardem w pracy. Nie tylko na czas pandemii, bo dziś już wiemy – powrotu do tego, co było przed nią, nie będzie. Stacjonarna, statyczna biurowa praca nie wróci, choć ludzie do biur wrócili. I kartek, ołówków jakby mniej.
Oczywiście, mówimy tu nie tylko o pracy wewnątrz struktury firmy, ale i w relacji z klientami. Do czasu pandemii mówiliśmy, że nasz biznes sprzedaje się przez stół, w rozmowie bezpośredniej. Dziś widzimy, że połowa spotkań stacjonarnych jest po prostu zbędna, np. rozmowy inicjujące projekt czy negocjacje z udziałem wielu stron kontraktu. To drogie i trudne logistycznie, a przecież można zdalnie, a zaoszczędzony na dojazdach czas – czysty zysk.

Jakie jeszcze dobre strony pracy w specyficznych warunkach covid-19 odnotowała firma?

Bardzo lubię słuchać ludzi, ich historii, nawet jeśli dotyczą spraw pozazawodowych. Kiedy człowiek ma możliwość swobodnej wypowiedzi, a nie zdawania relacji, uruchamia w sobie niezwykłe pokłady kreatywnego myślenia. Wtedy ludzie myślą naprawdę szeroko, ciekawie, a z ciekawych opowieści rodzą się interesujące koncepty, a nawet produkty. Słuchanie i inspirowanie współpracowników do kreatywności uważam za swego rodzaju sztukę, a jej praktykowanie za czystą przyjemość, źródło mojej satysfakcji.
To właśnie wtedy, w obliczu pandemicznych zagrożeń, kiedy pracując w zespołach szukaliśmy rozwiązań dla logistyki, wynajmu czy relokacji, powstawały naprawdę ciekawe pomysły. To, co wymyśliliśmy wtedy, owcuje do dziś. I już zostanie. Na przykład, dzięki nowemu kanałowi dotarliśmy do nieodkrytych sektorów rynku i w ciągu kilku tygodni udało się nam „złapać” kilkanaście nowych relacji handlowych dla usług relokacyjnych, i to dużych projektów. W poprzednim, przedcovidowym trybie, zebranie takiego portfela zamówień zajęłyby nam conajmniej rok pracy. Te kontrakty może nie były specjalnie intratne, ale wtedy, w lipcu i sierpniu 2020 były dla nas jak kroplówka.
Co jeszcze? Zmieniliśmy organizację czasu pracy, spotkań, pojawiły się pomysły optymalizacji obiegu dokumentów, tj. przejście z formy drukowanej na cyfrową czy upowszechnienie podpisu elektronicznego w firmie. A w sferze relacji to właśnie pandemii będziemy „zawdzięczać” zintegrowanie starszej części załogi z młodszą, nową kadrą. W obliczu zagrożeń i wyzwań, zespół zaczął mocniej współpracować, ludzie zrozumieli, że są zależni jedni od drugich. Siła w zespole.

Dziękuję za rozmowę. Liczę na następną.

Kontakt